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快递业的自我革命(12217)

发布时间:2019-08-10 11:43 来源:未知 编辑:admin

  情人节的到来,让快递业迎来了年后的第一个高峰。即便忙得顾不上吃午饭,张师傅并不打算把工作拖到第二天,因为年前积压的包裹尚未完全派完,稍微一拖,包裹就越积越多。

  淘宝网的统计显示,今年情人节的前一周,上海共有近3000人在网上订购鲜花,18000多人购买巧克力,10000人购买毛绒玩具,57000人购买饰品……这些销量导致大多数快递公司内的包裹堆积如山。而在此前的春节网购高峰期,许多淘宝商家都不得不宣布停收新订单,以保证消费者的购物体验。

  事实上,淘宝网和天猫商城平均每天的包裹量已超过800万件,占整个中国快递行业包裹总量的近六成。这一厢,电子商务正如火如荼地增长,而另一厢,下游的快递业却疲于应付。在电商时代,这种需求和供应的不匹配,正日益明显地暴露出来。

  就在电子商务凭借自身积累或资本推动拥抱时代之际,起家于草莽、处于产业链最末端的快递公司注定会面临更大的行业机会或冲击。

  2012年春节前后,申通快递公司除了值班员工和客户,几乎所有的办公室人员都下到了基层,参与快递的分拣与中转工作。此外,员工们不得不每天加班两小时,来处理中转中心堆积如山的快递。

  “即便是网购业务量低于光棍节和春节的情人节,每天的分拣量也是平时的四五倍”,虹迪物流董事长张鹏飞称。为此,公司重新为仓库的工人排了班,并将传统物流的人员调配至电商仓库进行分拣。

  起步于B2B运输的虹迪物流,传统业务遭遇淡旺季的销量差异至多一两倍,而到了电商物流领域,这种差异可以达到数十倍。大量的网购订单成了公司“甜蜜的烦恼”,分拣流水线的灵活性能否承受剧烈的订单波动,就成了摆在面前的挑战。

  “这意味着你要根据不同的订单量执行不同的流程方法,”张鹏飞称,一般而言,虹迪会将传统物流仓库的员工临时调配至电商流水线参与分拣,并从外部的长期合作单位招聘一定数量的临时工。在此基础上,虹迪增加了几条临时流水线,这些临时流水线可以根据传统业务与电商业务的淡旺季随时切换。

  从2009年开始,张鹏飞便细心观察电商物流的变化。为了进入这个领域,公司花了300万-400万开发了针对网购分拣的IT系统,并投资了新的流水线和仓储设施。就业务流程而言,张鹏飞也体会到巨大的差异,用他的话说,“在电商物流的分拣过程中,员工在流水线上的分工会更加细化。例如,传统物流领域一个员工要干八个步骤的工作,在电商的流程里每一个单一的步骤由一个人完成。”如今,虹迪B2C部门的员工已经达到了几百人。

  圆通速递是跟随淘宝成长的最大受益者之一。去年“双十一”,圆通的日单件处理能力一举突破200万件大关。“这也是应对2012年春节电子商务物件快递高峰期的一次预演。”圆通速递副总裁孙建表示。

  自2006年成为淘宝网首家推荐物流供应商起,过去5年,圆通线万单(不含线下订单量)。据孙建表示,从2008年起,电子商务快递业务已占到公司整体业务量的约50%。

  只是令人欣喜的数字背后,却有着不和谐的杂音。与电商快递业务的迅猛扩张相对应的,是圆通日益上涨的运营成本。公司发现,要在成本控制与确保经营效益之间找到均衡点,正变得越来越艰难。

  “2011年,仅员工与原料(包括运输用油)成本相比2010年就增加了近50%。”孙建称,但电商速递业务的毛利率却不见起色,“能维持20%-30%物流平均毛利率已很不错,电子商务速递毛利一般都低于20%。”

  希伊艾斯快递有限公司(下称:CCES)董事长方里元也表示,传统快递业务的毛利一般能达到50%,但电商快递的毛利往往只有20%至30%,“关键是为了跑量”。而在员工成本方面,CCES今年以来则已为员工加了20%的工资。

  成本的上涨已是事实,关键还是要提高效率。据悉,为了摆脱“一根电话线、一部助动车”的作坊式模式,过去数年快递公司纷纷投入巨资,加快推进转型升级。就圆通而言,公司花费了近1.2亿元与IBM等IT软件公司合作研发“第三代组织核心业务系统”,通过安装整套可视化系统完成快件的实时监控,试图进一步加强后台服务、系统建设、运营配送等环节的工作效率。

  不过,这同时意味着高昂的支出。用孙建的话说,“去年这套业务系统上线运营后,每年系统维护更新费用就需要数千万元。”

  尽管数千万的维护费用对于去年整体营收接近75亿元的圆通而言或许只是“九牛一毛”,但事实上,圆通的业务收入主要来自全国各个加盟商的加盟费、品牌管理费及航运配送等环节的后台服务费,真正能归属总部的收入并不高。

  譬如,国内不同城市对快递运输车要求有着各自规定,有些在北方畅通无阻的运输车却无法开进南方地区的城区。这种状况间接降低配送场地的利用率,也影响了物品送达效率与时间的准确性。

  “目前只能靠购买当地部门认可的运输车解决上述瓶颈。”孙建表示,这对企业来说又是一笔额外开支。于是,圆通去年瞄准个别地区停产、半停产企业处理运输车辆的机遇,分别以每台6.5万元和4万元的价格收购了柳州远宏物流公司和天津安达集团急于处理的69台运输车,以提高圆通在当地的快速工作效率。

  如今,圆通所能做的,是“通过各方面的投资,尽可能将速递环节里的信息流(如订单响应处理效率),资金流与物流发挥最佳的协同效应,如此才能找到可持续的成本控制模式。”孙建说道。尽管他知道,这绝非一朝一夕所能练成。

  低廉的价格与不断高企的运营成本,让快递公司始终处于恶性竞争的漩涡。而伴随着一系列爆仓、停运、涨价等事件,“快递业洗牌”的声音不绝于耳。

  恶性竞争的结果是,在淘汰掉一批资金薄弱的小型快递公司后,规模稍大的快递企业也难逃出局的命运。

  2010年2月,民营快递巨头DDS没有熬到虎年春节,便因资金链断裂一夜倒下。在它之前,曾经红极一时的同城配送公司小红马,也在诞生10年后因不堪微利竞争而退出快递市场。面对无情的市场,民营快递业内流传这样的说法:谁先涨价谁先死,谁不涨价谁等死。

  在方里元看来,“要摆脱这种恶劣的环境,快递公司必须有能力提供高附加值的服务。”这种增值服务,指的是B2C们要求物流商提供的入宅服务。随着电商规模的日益扩大,B2C无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。与之相关的,是货到付款、开箱验货、退货换货等一系列服务项目,用方里元的话说,“这要求我们的快递员既是送货员,又是营业员。”

  现实的情况是,快递业的进入门槛低,企业极度分散,因此人员流动性大,专业化、技能型的人员紧缺。在电商环境的推动下,快递公司需要前所未有地重视客户需求与体验,这无疑对传统快递的用人制度、人员培训和运作体系提出巨大挑战。

  如果说价格战是快递业进行转型和洗牌的外因,那么运营模式的弊病就是其洗牌的内因了。

  目前,快递公司的经营模式分为直营和加盟两种,民营阵列里的顺丰和宅急送是直营模式,而“四通一达”采取的则是加盟模式。在民企野蛮生长的年代,为了快速布点,许多快递企业选择了松散的加盟模式。这种方式的优点是资金投入相对少,业务覆盖和发展的速度快,虽然价格低,但可以迅速地占领市场。但加盟模式的明显缺陷是各网点之间营收效益不均衡,导致地区间服务质量差异较大,容易导致管理危机。

  中国快递协会副秘书长邵钟林此前表示,网络型企业本来管理就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。而放眼全球,500强中的快递公司无一例外地采用直营模式,加盟并不能代表未来的先进方向。

  这种情况下,国内的快递业已开始加快从加盟模式向直营模式的转型,不少公司正试图将重点区域由加盟改为直营。据悉,申通快递希望通过与加盟公司换股,收编能力较强的7个城市网点;韵达和圆通则希望将大型城市的分拨中心收归总部;CCES则试图引入资本,再进行大规模的收购。

  对于内部的整合,方里元则提出了“6+3+1”的模式:即沿海地区的网点改造成直营企业,这部分网点占到网点总数60%;另有30%的网点处于欠发达地区,这部分网点继续做加盟;剩下10%的网点则改为代理制企业。

  这一切,统统需要强大的资金作为支撑。而事实上,民营快递自成立资金便一直面临着融资难的发展瓶颈。由于快递公司的经营设施以租赁为主,主要价值集中在品牌和配送网络等无形资产,因此很难向银行申请抵押贷款。此外,民营快递的规模普遍较小,也无法取得银行的授信额度——这也是许多民营快递公司引入投资或谋求上市的原因所在。

  对它们来说,电商的发展速度实在太快,甚至是一种疯狂生长,要跟上这个行业的发展速度委实很难。而在张鹏飞看来,人们在享受便宜的快递服务的同时,对速度和服务要求其实有些过于苛刻了。他指出,如今的电子商务过于讲究物流的快捷,往往强调当日达或隔日达,而很多消费者其实并没有这么急迫的需求,这在无形中造成了大量社会资源的浪费。

  “EMS内部有分快递和慢递两种服务,而申通、圆通并没有对服务进行分级,为了追求速度牺牲了大量的资源。事实上,这就像产品的过度包装,却被大家积极地推崇,如果消费者自己能选择一两天或四五天甚至一星期内送到,无疑会节约大量的社会成本。”他说道。

  “公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。”3月4日晚,一条据称为星晨急便董事长陈平发送的短信的网帖被疯狂转载。

  而一夜之间,星晨急便总部也人去楼空,上海分公司大批人员守候在公司门前。本报记者联系星晨急便公司全国各地分公司招商负责人发现,大多数人已经因星晨急便退出当地市场而离职,也仍有局部地区如上海南汇的工作人员表示仍在坚持经营。

  “星晨急便资金链一直很紧张,但仍然飞速扩张,它对经销商缺乏良好的管理,导致大批经销商扣押货款。”多位星晨急便老员工向本报记者表示。

  “阿里巴巴投资星晨急便7000万,分两次投放,后因其长期亏损与管理不善,就没有继续投资。”一位投资人士向本报记者透露。

  3月5日下午,由员工、司机、经销商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口,前来讨要工资、债务、押金。据上海分公司员工介绍,公司已经拖欠其两个月的工资,而一位司机反映,星晨急便欠其款项达到40万。

  一位关注星晨急便人士向本报记者称,北京星晨急便总部北京昌平区北方明珠大厦5楼已经是人去楼空,物业公司贴出了催交物业费的公告。

  还有网友爆料称,北京、天津等地全国直营中转站也是同样情况,重要资产如车辆、电脑等办公设备一夜之间全部蒸发。

  本报记者发现,星晨急便官方网站处于瘫痪状态,而致电其总部及各地分公司的客服电话,均无人接听。

  事实上,关于星晨急便内部纠纷不断以及倒闭的消息早已在3月4日之前就传开。广州亚麻酸食品有限公司市场部一经理表示,去年11月,公司委托星晨急便运货,早在去年12月中旬该货物已经送达至商家,对方已经签收,但是该货款迟迟没有交付给他。

  “我们找了整个星晨急便总部、广州分公司,找不到一个人,经销商都消失了,我的15万货款不知道是被星晨急便拿走了,还是被其代理商拿走。我准备起诉他们。”3月5日,该经理对记者说。

  “现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资,我已经倾家荡产。”上述网传陈平的短信如是讲道。

  2008年,50岁的陈平离开与其两位哥哥苦心经营15年的宅急送公司,2009年3月,陈平在北京创立星晨急便公司,其目标是打造中国最大最开放的“云快递”平台,成为中国专业的电子商务物流配送服务商。

  2010年,阿里巴巴入股星晨急便;2011年,星晨急便与深圳鑫飞鸿有限公司合并,商号改为“星晨急便·鑫飞鸿”。

  据“星晨急便·鑫飞鸿”官网资料显示,2011年公司全网营业额7.5亿元,具有转运及分拨中心150多个,网点数量3800多个,员工28100名。

  中国国内快递咨询网首席顾问徐勇认为,早在2007年,陈平就曾对宅急送进行向小件快递的战略转型,由于急速地扩张,管理不当,宅急送陷入资金链危机,2008年一度徘徊在生死边缘。但陈平没有及时总结失败原因,就急匆匆地二次创业,直接导致了星晨急便的倒闭。

  而与鑫飞鸿合并后,鑫飞鸿河南招商部人士向本报记者表示,“两家公司表面合,实际上两套人马,两套运营,内耗严重”。在他看来,这场并购实际上并不成功,或许只为更好地从资本市场募集资金。

  “星晨急便的根基太浅,而发展太快。”上述人士表示,陈平提出的“云”物流品牌,以管理带动服务,其理念确实较为先进,但是实际操作中,陈平没有探索出很好的盈利模式与经营模式。今年农历正月初二,该人士曾就上述管理问题发短信给陈平,陈品初三早上8点给他回复一条短信:“年后加紧落实,加紧做好。”

  曾经在星晨急便辽宁负责招商的一位人士向本报记者表示,从创业开始,星晨急便采取代理制,但是实际操作时,每个加盟商的标准不一,沟通渠道不畅通,“因为其品牌没有完全建立起来,加盟商持续亏损,一些加盟商便同时运营两三家快递公司业务”。

  “因为上述原因,星晨急便对加盟商重罚,又导致加盟商的反抗。”上述人士表示,一些加盟商便在快递签单的时候,私自吞下货款,或者长期不交货款,导致星晨急便资金链进一步断裂。

  “因为与代理商无法调和的矛盾,辽宁整个省交给一个公司代理。”上述人士表示,之后因为星晨急便的信用不断下降,其失去了整个东北市场。

  据知情人士透露,因为星晨急便长期的亏损与管理不善,阿里巴巴对星晨急便投完7000万后,再也没有新的投资。“它的资金肯定会断裂,因为扩张太快,而管理又不够。”

  而曾经一起创业10多年的大哥、二哥——宅急送总裁陈显宝、董事长陈东升是否帮其弟弟陈平呢?本报记者多次致电陈显宝、陈东升,其秘书将采访推至宅急送副总裁熊大海。

  “收购星晨急便,我们确实有这个意向,但我们关心的是鑫飞鸿。”熊大海向本报记者透露,早在两周前,公司就派出了专门的工作人员,负责调研。

  熊大海表示,因为星晨急便与宅急送很多业务是重复的,不具有互补性,因此对星晨急便并不感兴趣。而鑫飞鸿在华东、华南区域深耕多年,其业务平台与宅急送具有互补性。“而且据我们调查,星晨急便与宅急送的业务实际上并没有完全合并。”

  “宅急送到底收不收购星晨急便,还需公司董事会讨论。”熊大海说,“这么多年,也有感情,现在不是给不给他钱,给他钱,也不一定能救他。”

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